7月23日晚，绿城中国（03900.HK）一纸公告，落下了近两年治理权更迭的最后一子。
刘成云辞任董事会主席及提名、ESG、风控三大委员会主席职务；耿忠强卸任代理行政总裁，保留执行董事席位；赵晖同时接掌董事会主席与行政总裁，出任三大委员会主席并兼任薪酬委员会成员；原中交财务有限公司总经理江峰出任执行董事、执行总裁。
这远非一次普通的高管换届。就在一个多月前，香港廉政公署刚对绿城香港办公场所发起搜查，调查关联一名前任离职董事。人事调整的分量远不止纸面职务变动——自2015年中交集团入股算起，持续十一年的「控股不控权」格局，就此彻底改写。
十一年分权路
中交对绿城的治理收束，从来不是一步到位的突变，是长达数年的渐进式校准。
2015年，中交集团以60.3亿港元入主，持股24%成为第一大股东。此后七年，绿城的实际经营权始终握在宋卫平带队的职业经理人团队手中，中交只做财务投资者，靠信用背书为房企融资托底，董事会保留制衡权，极少插手日常经营。
这是行业上行期的典型混改模式：国资拿股权、增信用，民企团队做业务、冲规模，各取所需。但底层矛盾从一开始就埋着：职业经理人要产品口碑、要行业排位，央企股东要利润、要周转、要现金流安全，考核导向天然错位。这种双轨冲突不止是周期问题，更是混改制度的底色问题。
2022年是转折点。中交增持至29.8%，一步之遥就触碰到香港《收购及合并守则》30%的强制全面要约红线，坐稳绝对第一大股东，也完成了从财务投资者到控股股东的身份切换。
行业深度调整放大了这种错位。流动性风险频发的周期里，「活下去」取代规模排名成了第一要务，中交的收权节奏随之加快。2025年7月，宋卫平辞任联席主席，彻底退出管理层，老绿城的精神领袖时代落幕；2026年3月，任职近30年的行政总裁郭佳峰退休，周安桥、独立非执行董事朱玉辰同步离任，老治理体系的核心成员基本退场。
同月的人事调整中，已任主席一年的中交系老将刘成云接掌提名委员会，耿忠强出任代理行政总裁，一套以平稳交权、收拢权限为核心的过渡架构正式成型。从2025年3月到2026年7月，刘成云的主席任期共16个月，耿忠强的代理总裁任期仅4个月。从履职轨迹和后续人事衔接来看，这套班子从一开始就定位明确：完成治理权的平稳交接，而非长期掌舵。
过渡期内，核心动作很清晰：打破老绿城的决策惯性，把投资、财务、人事核心权限上收总部，全面植入央企风控逻辑。从2025年年报看，阶段性止血的目标基本达成：现金及现金等价物合计632亿元，是一年内到期借款的2.6倍，创历年新高；短债占比降至18.6%，为历年最低；总借贷加权平均利息成本3.3%，较2024年下降60个基点，在混合所有制房企中处于第一梯队。
投资端同步收缩。2025年新增项目50个，预计可售货值1355亿元，其中86%集中在一二线核心城市，拿地策略全面转向安全。费用管控同样收紧，行政开支同比降10.7%，销售开支降6.7%。代建业务依旧是压舱石，全年绿城管理新拓代建面积3535万平方米，市占率连续十年行业第一。
但短期修复掩盖不了长期结构性问题。过渡班子的核心任务集中在风险管控和权限收拢，没有碰更深层的盈利难题和增长瓶颈。老绿城「重产品、轻周转，重规模、轻利润」的底层逻辑，只是被制度约束暂时压住，没有完成根本重构。
止血之下的盈利困局
风险稳住了，经营压力却没有同步缓解。
2025年，绿城营收1549.66亿元，同比微降2.3%；归属母公司股东净利润仅0.71亿元，同比下滑95.6%，基本每股收益0.03元，较2024年的0.63元大幅回落。
利润大幅缩水的核心，是约49.21亿元的资产减值及公允价值变动损失。扣掉这部分，核心开发业务仍保持正向毛利，但拉长周期看，盈利承压是三层因素叠加的结果：行业整体毛利率持续收窄、存量项目减值计提、合营联营项目亏损扩大。
分红策略也转向保守。年内已派发2024年末期股息每股0.3元、合计7.62亿元，董事会明确不建议派发2025年末期股息，优先留存现金保障经营安全。
销售端同样在收缩。2026年上半年，绿城自投项目合同销售额602亿元，同比下滑约25%；代建销售额345亿元，同比下滑约17.7%；总合同销售额947亿元，同比下降22.5%。下滑有2025年上半年高基数的原因，也有行业整体调整的大背景，更和公司主动收缩投资、优化非核心项目供货的策略直接相关。据克而瑞统计，这一降幅低于百强房企平均27%的水平，整体跑赢大盘，自投业务收缩幅度大于代建，稳现金流的优先级清晰可见。
行业排名反而逆势上行。克而瑞2025年房企销售榜显示，绿城总合同销售额2519亿元位列全国第二，自投权益销售额位列第五，在行业整体下滑的背景下，排位较上年提升2位。
新班子的治理解法
过渡只是权宜之计，换上一套能调度资源、定长期战略的正式班子，是摆在台面上的现实需求。赵晖与江峰的搭配，恰好对准了绿城当前的核心短板。
此番赵晖同时出任董事会主席与行政总裁，打破了绿城2006年上市后近20年「主席管战略、总裁管经营」的二元分设惯例。用意很直接：压缩决策链条，减少治理层和经营层的传导损耗，让大股东的战略意图直接落地到业务一线。
赵晖不是空降兵。2025年6月他就从中交体系调任绿城中国党委书记、执行总裁，全程参与了上一轮组织调整，对公司的项目结构、组织现状、产品基因都有充分认知。公开履历显示，他是清华水利水电工程博士，教授级高级工程师，享受国务院政府特殊津贴，还是国家发改委PPP专家库专家；历任中交华东区域总部总经理、中交投资总经理、中交房地产集团董事长、中交集团市场开发总监，既有重资产项目全周期管控经验，也熟悉央企体系的资源协同逻辑。
江峰则补上了资本端的缺口。49岁的他是中交体系成长起来的资深财务负责人，从资金处处长一路做到中交财务有限公司总经理，职业生涯始终围绕资金统筹、资本运作、风险管控。中交财务是集团内部的资金池与金融平台，掌握全体系的资金调度权与资源协同能力。他的到任，意味着绿城的财务与融资体系将深度对接中交金融网络，不管是债务结构优化、融资成本压降，还是存量资产证券化，都有了更直接的操作抓手。
赵晖抓战略和业务落地，江峰管资金和资本运作。这套组合延续了中交系治理房企的典型逻辑，核心指向安全优先，兼顾利润。
治理权交接只是开始。真正的考验，藏在经营安全与品牌底色的平衡里。
市场最担心的，是央企强管控下的成本压降，会不会动到绿城的产品根基。2025年年报数据显示，绿城通过全流程多维度精益管理实现主动降本，平均单方建造成本较2024年下降约115元。这部分降本来自全流程精细化管控和供应链效率优化，不是靠压减工程标准的被动降本。同期产品力依旧在线，连续第四年登顶行业TOP1，全年拿下122项国内外设计大奖，降本没有以损耗品质为代价。
但短期的平衡，不代表长期没有矛盾。规模与利润的再平衡，是更现实的难题。过去两年，绿城用规模让步换来了财务安全，若下半年市场没有显著放量，全年规模大概率继续下探，而亿元级别的净利润，和它的头部房企销售排位并不匹配。
更深层的变量，在中交资源的协同落地。过去十一年，中交的基建能力和绿城的开发能力始终没形成规模化协同，仅少数长三角TOD项目实现了联动，没跑出可复制的商业模式。新班子能不能打破体系壁垒，把股东资源转化成市场竞争力，是观察这次人事调整实效的核心维度。
混改周期与产品主义之问
绿城的治理更迭，不是孤例。
几乎同一周期，万科也走完了相似的治理转向。深圳地铁作为第一大股东，逐步完成全面治理接管，核心职业经理人淡出决策层，新一届董事会中非执行董事大多来自深铁体系。融资端的变化高度一致：2025年万科加权平均融资成本降至3.4%左右，与绿城的3.3%基本持平，两者均位列混合所有制房企融资成本第一梯队，国资入主后的信用红利兑现路径高度重合。
两个行业标杆的同轨变化，折射的是同一个行业底层逻辑的切换。
行业上行期，混合所有制的核心优势是「国资背书+市场化活力」：国资做财务股东，给信用托底，不插手经营；职业经理人冲规模、做产品、抢市场，用灵活机制赚增量红利。当年深铁入万科、中交入股绿城，走的都是这条路径。
行业深度调整后，逻辑彻底反转。企业的核心竞争力从「扩张能力」变成了「生存能力」，信用背书、资金成本、资源协同，比市场化灵活度重要得多。国资股东必须从「幕后制衡」走到「前台实控」，才能真正把控风险、兜住流动性。这不是「夺权」，是周期下的股东责任。当信用价值的权重盖过了管理价值，职业经理人主导的扩张时代，自然就退潮了。
对绿城来说，这是一次不得不完成的身份转换。宋卫平时代、职业经理人主导的理想主义产品周期画上句号，接下来的路，会更稳健，也更平淡。2026年6月的香港廉政公署搜查事件，更是从治理层面为这次调整加上了现实注脚：强监管周期里，合规与风控的权重，正在压过灵活扩张的冲动。
这也不是绿城一家的选择。头部混合所有制房企集体完成治理权切换的背后，行业的评判标准已经变了——不再比谁扩张更快、产品更极致，而是比谁活得更稳、能持续创造价值。
但市场始终有一个疑问：当极致的产品情怀，遇上央企体系的经营安全与利润优先，这家靠产品立命的房企，还能不能守住「产品之王」的基本盘？
答案藏在下半年的拿地清单与项目产品标准里。
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