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凭借独创的“折扣日清模式” ，连续五年在中国社区生鲜连锁企业中位列第一的钱大妈走向资本市场。
打破“潜规则”，开创日清模式
钱大妈始于2012年东莞的一个农贸市场。创始人冯冀生在走访珠三角200多家农贸市场后，于东莞长安开设了第一家猪肉专卖店，并提出了当时颇具争议的“不卖隔夜肉”。
在当时鱼龙混杂的农贸市场，这个承诺打破了行业“潜规则”，也促使钱大妈转型社区门店。
2014年，钱大妈开始开放加盟，自此钱大妈进入快速扩张期：2015年突破130家门店，2018年迎来第1000家门店。
2020年7月至2021年2月，钱大妈以每月平均143家门店的速度扩张，门店总数一度超过3700家。
钱大妈的核心销售逻辑是其“折扣日清模式”明确要求所有生鲜产品当天售罄，通过价格机制对冲库存风险，使“卖不完”成为可以被时间和折扣函数约束的变量。
这套机制的运行成果令人瞩目。2024年钱大妈单店日销售额达1.4万元，坪效约为商超行业的6倍、便利店行业的3倍，达到社区生鲜连锁行业整体水平的2倍。
损耗控制是生鲜行业的核心痛点，行业平均损耗率约20%-30%，而钱大妈的日清模式将损耗控制在5%以内。
供应链效率同样惊人。钱大妈在全国布局16个综合仓，仓储总面积超过22万平方米，大多数生鲜产品在仓内周转时间不超过12小时，远低于行业平均2-4天的水平。
公司平均每日调运超800辆冷链运输车辆，实现从综合仓到门店的100%冷链覆盖。
正是这一系列惊人的高效率，构成了钱大妈早期得以快速复制和扩张的核心增长点，成为行业瞩目的样本。
加盟商之困与利润薄冰
钱大妈的扩张本质是依托于加盟体系快速复制。截至2025年9月30日，钱大妈在中国拥有2938家店，其中加盟店达2898家，占比高达98.6%，直营店仅40家。
这种高度依赖加盟商的商业模式，使超过九成收入来自向加盟商销售商品。
对加盟商的挤压，让本就薄利的加盟商经营日益艰难。钱大妈单店初始投入区间为23.68万-80万元，而行业平均回报周期已延长至18-24个月。长期低毛利导致加盟商盈利困难。
2021年，一度出现加盟商因巨额亏损、被“钓鱼执法”断货等公开维权事件，有加盟商称，陷入”卖得越多，亏得越大” 的困境。
招股书数据也侧面印证了加盟体系的动荡：2023年至2025年第三季度，累计有1159家加盟商终止合作。
数据显示，2023年、2024年和2025年前三季度，钱大妈的综合毛利率分别为9.8%、10.2%和11.3%，虽然呈现上升趋势，但仍显著低于超市业态15%-25%的平均水平。
区域失衡与扩张受阻
钱大妈的全国化扩张并不顺利，呈现出明显的区域失衡。华南地区是钱大妈的绝对核心市场，2024年该地区生鲜GMV达98亿元，是区域第二名的2.8倍。
截至2025年9月30日，钱大妈在华南地区拥有2014家门店，占其中国内地门店总数的近70%。
北方市场成为钱大妈的滑铁卢。2020年钱大妈进军华北市场，在北京开设门店，但仅两年后便全面关停北京所有门店，宣告其北方市场扩张计划折戟。
招股书显示，2020-2021年新开门店关店率达10.5%，北方市场门店经营健康度显著低于南方。
扩张速度的放缓已十分明显。2023年至2025年9月末，钱大妈门店数量分别为2916家、2922家和2938家，增长几乎陷入停滞。
这与2020年至2021年初平均每月143家门店的扩张速度形成了鲜明对比。
高负债下的赛道围剿
钱大妈的财务状况呈现出复杂的两面性。2024年，公司收入117.88亿元，毛利润12亿元，净利润2.88亿元。
但截至2025年9月30日，公司负债总额高达35.29亿元，资产负债率飙升至196.7%，流动比率仅为0.53。
2025年前三季度，按香港会计准则计量，钱大妈净利润亏损2.88亿元。但这主要源于上市前发行的可转换可赎回优先股按规则分类为金融负债，其公允价值变动需计入当期损益所致。
按非香港财务报告准则计量，钱大妈2025年前三季度经调整净利润为2.15亿元，净利润率达2.6，主营业务仍保持盈利。
在产品结构上，钱大妈高度依赖低毛利基础品类。2025年前三季度，猪肉和蔬菜销售收入合计占比超60%。具体看，猪肉产品2024年销售收入27.4亿元，占总收入比23.8%；蔬菜2024年销售收入29.74亿元，占总收入比25.9%。
然，在中国生鲜零售万亿级市场中，钱大妈正面临来自多方的“立体式围剿”。
即时零售平台如朴朴超市，凭借“前置仓+30分钟达”模式实现了300亿元营收和22.5%的毛利率。新零售巨头如盒马，虽然2025财年实现盈利，但与钱大妈同样面临商超企业普遍亏损的困境。
社区团购、传统菜市场等业态也在不断分流客源。对于这些新零售业态来说，生鲜只是引流品类，但这却是钱大妈的全部。
随着消费者结构的变化，钱大妈代表的传统社区生鲜模式，能否在资本市场的审视下完成自我革新？
面对增长困局，钱大妈在招股书明确将在品类、数字化赋能、模式迭代三大核心改革。
只是，当前的转型，更像是为旧模式进行数字化修补与盈利突围的优化补课，而非一场足以定义未来的颠覆。
真正的第二次“破局”，或将取决于它能否超越“生鲜零售商”的身份，重构总部、加盟商与消费者的关系与价值分配，从而在旧规则的土壤上，长出互利互惠的新规则。
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