舆情指数：C级
海底捞门店@文轩图库
舆情不会消失，只会沉淀。
海底捞在你眼中是什么形象？
大多数人可能会说：极致的服务。
只是，这“唯顾客至上”的光鲜背后，却是“点炮制度”、“强制自费送礼”等一系列员工的吐槽与心酸。
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海底捞的成功离不开服务，而服务品牌的溢价，建立在员工倾力付出，甚至自我牺牲的基础之上。
十多年前，海底捞出川后的第一站是西安。彼时，大部分员工是四川籍，天然的乡情纽带让他们很容易形成抱团与凝聚力。
也正是在那个时期，海底捞开始学习“海尔”、“麦当劳”等企业，推行服务规范化，而员工们也真正将海底捞当成了自己的家，处处维护海底捞的形象和利益。
那时，很少有人称呼领导为领导，大家都喊：张大哥、施哥、苟哥。员工遇到任何困难，也都很愿意找这些“哥”帮忙。久而久之，这种家企归属感，便成了海底捞早期最鲜明的文化底色。
再后来，海底捞开始全国扩张，一系列制度开始建立。海底捞给员工提供医疗补助，给员工父母发补贴，给员工子女提供教育津贴、给离职店长高额补偿……。
所有这些举措的目的，都是希望那些热情的笑容、贴心的服务，能够真正源于被善待的员工发自内心的善意。
尽力为员工着想，员工全心全意服务，最终成就了海底捞。2018年，海底捞在港交所上市，一个标准化的资本企业就此诞生。
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2018年至2022年3月，创始人张勇担任第一任CEO。这一时期，海底捞正处于上市后的高速扩张阶段，公司营收与利润持续高增，市值一度攀升至约4300亿港币的历史高位。
彼时，正是海底捞“员工”叙事最为辉煌的阶段。张勇延续了给员工提供情感与物质的双重福利，将“家文化”深植于企业肌理之中。张勇时代，正是“家文化”的塑造期。
2022年3月至2024年6月，“最牛服务员”杨利娟接任第二任CEO。她19岁成为首店经理，是“双手改变命运”的活招牌。她雷厉风行，杀伐果断的性格也铸就了目前最为争议的员工管理方式。
面对2021年底因盲目扩张导致的约300家门店关停危机，杨利娟主导实施“啄木鸟计划”收缩门店，又通过“硬骨头计划”重开部分门店，带领公司于2022年下半年大幅扭亏。
也正是在杨利娟任期的后期，海底捞内部管理开始出现高压化迹象。处罚越发随意，甚至为罚而罚，徒留形式，失了初衷。
2024年7月至2026年1月，苟轶群接任第三任CEO。他于1999年加入海底捞，历任财务负责人。任内推出“红石榴计划”孵化新业态，但成效有限。
2025年上半年，“其他餐厅收入”仅占总收入的2.9%，同期营收同比下滑3.66%，归母净利润同比下降13.72%。
正是在苟轶群任期内，“强制员工自费购买礼物”事件被曝光并得到企业自查确认，“点炮制度”的吐槽也开始发酵。
苟轶群生性温和，书卷气重，缺乏前任的强势手腕，自然也无法阻止管理文化问题的浮出水面。
2026年1月13日，张勇再度出任CEO，时隔近四年回归一线。市场普遍解读为救局信号。
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如今，海底捞的内部，呈现出另一副模样。
据媒体披露，前员工小王回忆：顾客自行加水或拿纸、员工未能以“跑三步”的速度迎接顾客，甚至只是没有微笑，都会被认定为违规并受到处罚。
员工不时要接受体罚或抄写等惩戒。小王出示的一段视频中，一名身穿海底捞制服的女服务员一边数数，一边反复深蹲。
聊天记录显示，她因迟到被罚深蹲20次。另一张聊天截图则显示，一名员工因在顾客面前打哈欠、被指不注意形象，被要求抄写20遍“我要随时保持状态”。
4月9日，在海底捞工作6年的前员工蒋女士发长文指控，其所在北京门店存在不成文规定：无论投诉责任归属，涉事员工须自费约500元购买礼品向顾客赔礼。
她晒出的网购截图显示，其多次自费采购珊瑚绒毛巾礼盒、120厘米毛绒玩具等，单笔250至500元，有员工因多次投诉累计被扣罚数千元。
根据海底捞之后的排查结果：覆盖全国1300多家门店、时间自2025年1月1日至2026年4月13日，共核实4起强制自费购礼事件：
杭州一员工被扣三天传菜工资（1000元）买礼品；咸阳两员工分别花127.9元和约60元买儿童玩具；北京一员工花50元买礼品。
4起事件，1237.9元，数字不大，却照见了海底捞内部管理的真实底色：缺乏同理心的制度已沦为冰冷甚至残忍的教条。基层管理者竟敢公然侵占员工财产来讨好顾客。
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张勇回归一线已三个月有余。他面对的，不是财报上的数字，而是第一场来自内部的舆论风波。
让人没有想到的是，就海底捞的对外披露的处理方式来看，那个曾经温情果敢的“张大哥”，在员工眼中似乎已经变了模样。
海底捞对“强制自费送礼”事件的回应，高度流程化：4月10日起全国排查，4月12日退款，CEO致歉，成立专项小组。这套动作单独看，甚至堪称危机公关的范本。
然而，它与对前员工指控的沉默形成了刺眼对比：能够迅速核实并承认的小额违规，恰恰反衬出对系统性管理文化的回避。
“点炮制度”并非不可查证：降级记录、薪酬数据均可追溯，匿名问卷也能核实。但海底捞选择了一条更安全的路径，承认几起强制送礼的小额违规，用“已退还”对冲结构性指控。
这种策略在短期或许有效，从而稀释负面印象。但长期来看，它制造了一个危险的预期：海底捞只有在指控具体到可核算的金额时才会认账，而对于管理文化、权力滥用、员工尊严等不可货币化的问题，则可以永远沉默。这无异于告诉员工和公众：我们的底线，只认钱，不认理。
海底捞的“极致服务”，本质上是一种高度依赖员工情绪劳动的模式。服务员不仅要完成标准化动作，还要主动察言观色、创造惊喜。这种模式的可持续性，建立在员工能够从工作中获得尊严、回报与心理安全感的基础上。
如果员工长期处于“假装忙碌”“被监控”“担心主观降级”的恐惧中，那么呈现在顾客面前的“热情服务”将日益成为一种纯粹的表演。表演可以维持一段时间，但最终会因疲惫和怨恨而变形。
海底捞的基业筑于员工这座大堤之上，而如今那些被漠视的委屈与压榨，正如蚁穴般悄然侵蚀：成也员工，溃也员工。
舆情不会消失，只会沉淀。海底捞要扭转局面，还需要张勇回归初心。
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